关于创业的那点事
某个周日的下午，一位海外才俊约Leo老师聊创业，本来是挺私密的事情，但因为好奇，所以厚着脸皮要了个旁听的机会，大家都很随和大度的表示欢迎。
师爷安排在了源深体育馆的枣子树，我今天还路过那来着，第一次去的时候被独特风格吓了一跳：服务员一身素白。
这是家素菜馆，环境非常适合坐一坐，聊一聊，菜品精致价格还很亲民，不得不说师爷真会挑地方，后来才知道枣子树是家连锁，孤陋寡闻了。
话说，茶足饭饱之后，我作为一位旁听者，守着不出声的规矩，倒把心静下来了，听了一个多小时，收获很多。
事后回忆整理了些，不一定贴切。
要有合理的股权分配，不能均分，要考虑未来发展的场景，要有最后做决策的人。
将最坏的结果摊到台面上来认真讨论，预防针一定要彻底，还要想好什么情况下是要撤退的，要有退出机制。
WHAT、HOW、WHY，多思考WHY，为什么要创业，深挖这个初心，而不是一上来就谈业务，在公司发展中也要不断的自省。
每隔一段时间来一次裸心会，上午只谈人，对人有什么看法，中午开开心心吃一顿，下午就只谈事，效率会高很多，大部分的矛盾都是人与人之间的矛盾。
Leo老师提到的这个“裸心会”，我觉得非常有意思，可能大部分初创团队，会忽略这方面的问题。
“初创团队大部分的矛盾，都是人与人之间的矛盾”
当一支团队和和气气的工作了一段时间，发现结果并没有想象得那么美好的时候，就意味着团队内部争执开始了。
人们会宣泄各自的失望和不满，观念开始冲突，团队开始不信任，不理解，失去默契。
有些统一思想的事情漏做了，“裸心会”就是解决这个问题的良方。
基层员工可能需要领导带着去吃个饭，打个牙祭，推杯换盏的过程中，交交心，达到类似的效果。
但管理层需要更有仪式感的沟通，更程序化，除了“裸心会”的流程，还可以讨论很多东西。
- 为什么要来这个团队
- 对一年后的收获有什么期待
- 个人对团队有什么帮助
- 自己能做什么
- 自己想做什么
- 如果项目失败了，可能的原因是什么
批评和自我批评不是目的，是手段，借此让更多的问题浮现出来，其实答案并不重要，重要的是参与。
说到矛盾，就想起之前待的那家创业公司，空降的副总和我这个野生项目经理的矛盾，当时项目开发处于阶段性收尾，产品即将上线，虽然是接近demo的1.0版，但是应用之后能给不堪重负的业务团队带来一丝希望：解决问题的工具正在升级进化，奔赴战场。
副总否定了1.0的实用价值，提了很多优化意见，诚然，近似demo的1.0在专业人士眼中破败得不成样子，数据整合？没有，自动化？没有，交互？它只是个demo...
即使这样我依然认为上线刻不容缓，当时的我很难组织合适的语言，某一天，我接触到了迭代、MVP（最小可行产品）的概念，才豁然开朗。
这是一个理想化的模型，假设待开发的产品功能模块有A、B两个，价值成本如图所示。
传统做法是做A+B，在第20天的时候，发布一个用户价值为5+3=8的产品。
第二种新做法是，先做A，再做B，这样在第10天，就可以发布一个用户价值为5的产品，第20天，依然可以发布一个产品价值为8的产品。
如果简单的把蓝色区域的面积理解成产品持续提供给用户的价值，那么可以从图中得出明显的结论：只要条件允许，越早发布产品，越能提供更多的用户价值，还可以提前10天倾听用户反馈，便于确定下一步开发的走向。
说回“人与人的矛盾”，当时老板出于尊重，同意了副总的意见，取消了1.0原定的上线计划，继续投入资源，进行优化。
在我从这家公司离职之后的某一天，和那时的副总一起喝茶，我尝试“裸心”，我告诉他，这件事让我对他意见很大。
他听了之后，沉默了会：我当时的想法是，项目上线就意味着给外包开发团队结算费用，我想着尽可能的多完善一些。
我翻了个白眼：你刚来公司就想着替老板省钱，我也是无语了，这外包开发还是我引荐的，人家开着超低的价格，做了几倍的活！
副总：我当时不知道嘛。
我摇摇头不知道说什么，突然又觉得自己释然了。