阿里67号员工的思考

大家知道的，我最近开始了一份“新”的工作，准确讲，是周一入的职，今天是第一个周末。

入职的第三天，给人事HR递身份证复印件的时候，HR的小姑娘问我了：你们产品部的主要工作是什么？

我说：你这个问题问得特别好，但可能除了Boss没有人能很好的回答你，我自己的表述都不够准确，因为我在入职的第一天就发现：之前对这份工作的定位并不适用现状。

有一种上了贼船的感觉，不知道大家理不理解，当然了，这艘船我是“二进宫”，一切都还是原来的配方，还是熟悉的味道。

Boss在百忙之中不忘拉我一同进步，他作为知识付费的支持者，分享给我真金白银买来的在线课程。

课程的主讲人就是标题里提到的，原阿里67号员工、原美团运营总监干嘉伟，课程的关键字是【科学运营】。

产品-运营历来不分家倒是真的，产品经理要保证产品“有用”，运营则是让产品“有人用”，“说服”用户使用你的产品是运营很重要的能力，让产品有“足够说服力”也是产品经理的重要职责。

不过，一般情况下，产品人员和运营人员是经常掐架的，产品认为运营想一出是一出，乱提需求，毫无逻辑，运营却觉得产品不给力，不理解KPI的压力，简单的功能都不帮忙实现。

当你提出“我要吃海鲜”的时候，产品的逻辑是想知道你是饿了还是馋了，如果是饿了，产品会建议买两个白面馒头顶一顶，而运营一上来就摆出“我不管，我就是要吃海鲜”，这是最让人头疼的。

跑题了，回到干嘉伟的【科学运营】课程上来。

干嘉伟认为企业是利用社会资源创造价值的组织，当一个企业能高效的利用社会资源，才有存在的意义。

他认为当前社会正处于类似big bang前的奇点时期一样，世界随时都在快速变化，下一秒就有可能出现改变人们生活的发明创造，在这个时期，科技是第一推动力。

而运营是什么呢，如果战略是“做正确的事”，那么运营就是“正确的做事”，战略并不具有什么价值，它只是一个方向，要抛弃一个幻想：我有了一个很好的战略，我有很多资源，我离成功很近。

战略的价值在于它能被正确的执行，也就是运营才具有创造价值的属性。

科学的运营就是不用经验主义，不用教条框架来限制和约束企业的运营活动，要善于质疑、发现、探索和求证，有独立思考能力，然后善于利用一些科技手段来运营。

打个比方，会运用人脸识别技术，提高赌客满意度的现代化赌场，就是使用科学手段运营的科技公司，而每次入住都需要登记各种信息的的酒店，就是一个没有科学运营的传统企业。

1.用科学手段和方法认识自己所从事的行业，并找到奋斗下去的明确的可量化的目标。

2.整理企业的组织架构，合理分配，

3.“数据+团队”，是科学高效运营不可少的体系。

理论层面：

第一步“解构”，用时间、空间、业务三个维度把业务细分讨论研究；

第二步“观测”，找到科学方法测量，然后了解，进行量化；

第三步“对标”，先剥离业务外壳，然后去虚心学习先进对象，例如十几年行业经验的团购去学习一百多年经验的零售；

第四步“学习”，学习对象的组织架构、流程、报表等等；

第五步“重构”，业务创新，组织创新，流程再造。解构得越彻底，才能重构得越有质量，越有效率。

接下来干嘉伟提到一个【事业部】的概念，随着公司业务的开拓，原有的组织架构下，从单一的事业部负责人（CEO），发展成CEO下属有多个事业部门。

但是绝大多数的管理问题，都会出现在事业部从一个变多个的过程中，新的事业部负责人，大多企业会从企业内部其他岗位提拔上来，比方说客服主管、销售主管升任新的业务的事业部主管。

这就带来很多的问题，在没有很好的轮岗机制的调控下，所有的企业内部人才都是专才，他不能很好的在需要关注整体框架的事业部发挥自己最大的作用。

接下来企业还会遇到资源的分配问题，企业存在多个事业部门，有限资源是公用，还是单独配给就成了内部纠纷的源头。

干嘉伟认为80%的管理问题，来自于最开始的战略分解，因为战略影响了组织架构，组织架构的不合理，导致了后续呈几何倍数增长的管理问题。

给重要的独立部门配给独立的资源，付出的只是资源的重叠浪费，但是换来的是高效执行，权责分明。

企业的负责人应该是以“法官”的角度来管理企业，“法官”听取“陪审团的集体决策”，基于信息和数据做判断。

高效的运营，落实到基础，就是人才的储备，干嘉伟把人才分成三类：

大部分：野生纯天然，成长过程没有经历过好的、系统的训练；

第二类：见过好体系，比方说在人才市场最受追捧的，腾讯的产品人员，百度的技术人员，阿里的运营人员；

第三类：建设过好体系，如果使用依葫芦画瓢的人才，水土不服是很常见的事情，知其然知其所以然的人，才是最好的人才。

管理人员也分四个段位：

第一段：自然生长，因缘际会导致的做成了管理层；

第二段：目标预算管理，开始运用KPI，绩效等，对目标、结果、数字更加关注；

第三段：过程管理，倒推需要的目标，将业务逻辑分解梳理，通过对过程的管控实现对结果的可控；

第四段：借假修真，数字是假的，要求是假的，只有团队的成长才是真的。

做事的过程不是为了结果，而是为了培养自己内部的管理人才，如果没有这样的认识，老板就会局限于要结果、要利润、要销量，以此紧勒员工的颈脖去做事。

关键的不是如何说，而是如何做，让下属在能力上和意愿上都不逊色于自己，应该成为每一个管理人员的终极目标。

等到这个时候，管理者要做的就不是每天看指标、看数据，只做两件事：招募下属和培训下属。

想要实现这个目标，还要做好一件事，就是顶层设计，或者叫制度设计，在这个制度里，良币要驱逐劣币。

设计出好的制度，让那些你希望的好的行为不断的发生，你认可的那些人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样的管理才会变成自发自愿。

阿里巴巴的管理理念是“公平、公正、开放”，价值观的契合，对团队足够信任是非常关键的。

管理者是什么样风格，就会用什么样的人，有人就有政治，上行下效。